Qué significa decidir racionalmente cuando no conocemos el futuro
Por qué la calidad de una decisión y el resultado que finalmente observamos no son la misma cosa
La empresa y la situación descritas son completamente ficticias.
Una decisión produce una pérdida. ¿Fue irracional? Otra decisión improvisada termina con una ganancia. ¿Debemos considerarla acertada?
Solo podríamos responder afirmativamente a ambas preguntas si decidir bien y obtener un buen resultado fueran la misma cosa. Bajo incertidumbre no lo son. Una decisión se adopta con información incompleta y antes de conocer cuál de los resultados posibles ocurrirá. El resultado llega después y contiene elementos que no estaban bajo el control del decisor.
Esto no convierte cualquier decisión en defendible. Significa que la calidad debe juzgarse por la relación entre objetivos, alternativas, información, supuestos y restricciones disponibles en el momento de decidir. El resultado sirve para aprender; no debería reescribir el pasado.
Racionalidad no significa omnisciencia
Decidir racionalmente no exige acertar una predicción imposible. Exige utilizar de manera coherente aquello que podía conocerse, reconocer lo que no se sabía y seleccionar una alternativa adecuada a una finalidad.
Frank Knight distinguió entre situaciones en las que el riesgo puede expresarse mediante probabilidades y otras en las que la incertidumbre no admite esa misma medición (Knight, 1921). La distinción continúa siendo útil porque impide tratar toda decisión como si procediera de una lotería con resultados y probabilidades perfectamente conocidos.
Herbert Simon separó, a su vez, la racionalidad centrada en la adecuación del resultado a unos objetivos de la racionalidad que examina el procedimiento utilizado para descubrir y elegir una conducta (Simon, 1976). En problemas reales, con información, tiempo y capacidad de cálculo limitados, el proceso importa.
Una decisión puede ser coherente sin ser infalible. También puede ser incoherente y verse favorecida por el azar.
El futuro conocido contamina el pasado
Una vez observado el desenlace, resulta difícil reconstruir con honestidad la incertidumbre anterior. El resultado hace que las señales que lo explican parezcan más visibles y que las alternativas descartadas parezcan mejores o peores de lo que realmente eran.
Fischhoff mostró que conocer un resultado altera retrospectivamente la valoración de lo previsible que era (Fischhoff, 1975). Baron y Hershey observaron además que las personas calificaban mejor el razonamiento de una decisión cuando su resultado era favorable, aun cuando la información disponible para decidir era la misma (Baron & Hershey, 1988).
Son dos errores relacionados:
- el sesgo retrospectivo nos hace sentir que «ya se veía venir»;
- el sesgo de resultado traslada la fortuna del desenlace a la calidad del proceso.
Ambos dificultan aprender. Si premiamos una improvisación porque salió bien, podemos reforzar una práctica frágil. Si condenamos automáticamente un proceso sólido porque ocurrió un escenario adverso, podemos sustituirlo por otro peor.
Daniel Kahneman reúne en Thinking, Fast and Slow —publicado en español como Pensar rápido, pensar despacio— décadas de investigación sobre juicio y decisión (Kahneman, 2011). Su distinción entre pensamiento rápido, intuitivo y automático, y pensamiento lento, deliberado y exigente ofrece un vocabulario accesible para reconocer cómo construimos explicaciones y evaluamos resultados.
No conviene convertir esa distinción en la idea simplista de que pensar despacio siempre elimina el error. El libro funciona aquí como lectura de conjunto; las afirmaciones específicas sobre sesgo retrospectivo y sesgo de resultado se apoyan en los estudios originales citados en esta nota.
Cuatro combinaciones que conviene separar
| Resultado favorable | Resultado desfavorable | |
|---|---|---|
| Proceso sólido | Buena decisión y desenlace favorable. Conviene evitar atribuir todo el éxito a la habilidad. | Una decisión defendible encontró un escenario adverso. Hay que revisar supuestos sin fingir que el resultado era seguro. |
| Proceso débil | Éxito peligroso: el azar puede legitimar una práctica que no merece repetirse. | El desenlace confirma el daño posible, pero la corrección debe centrarse en el proceso, no solo en buscar culpables. |
La matriz no pretende aislar el proceso de toda evidencia posterior. Una serie de resultados desfavorables puede revelar que el modelo, los datos o la ejecución eran deficientes. La cautela consiste en no utilizar un único desenlace como prueba completa de lo que podía saberse antes.
Un ejemplo financiero sintético
Imaginemos Brújula Editorial, SL, una empresa ficticia que dispone de una reserva de tesorería y debe atender un pago relevante dentro de nueve meses. Sus ingresos durante ese periodo son inciertos.
La dirección estudia dos posibilidades. La primera conserva el importe necesario en una posición líquida y de baja variabilidad. La segunda compromete toda la reserva en un proyecto ilíquido con mayor rentabilidad potencial, pero sin una salida garantizada antes de la fecha del pago.
La empresa elige la primera alternativa. Documenta que su objetivo prioritario no es maximizar el rendimiento a nueve meses, sino asegurar la capacidad de pago incluso si los ingresos se retrasan.
El proyecto que rechazó obtiene después una rentabilidad elevada. Visto desde el futuro, la empresa habría ganado más eligiéndolo. Sin embargo, ese resultado no elimina la restricción de liquidez que existía ni convierte en conocida una rentabilidad que entonces era incierta.
La decisión puede seguir siendo racional porque era congruente con el objetivo, el horizonte y la consecuencia de no poder pagar. Otra cuestión sería descubrir que la empresa no comparó alternativas líquidas razonables, utilizó previsiones desactualizadas o exageró la necesidad de efectivo. Esos defectos pertenecen al proceso y deben corregirse aunque el desenlace haya sido favorable.
No es «¿qué alternativa sabemos ahora que habría ganado más?», sino «¿qué alternativa respondía mejor al objetivo y a las restricciones con la información disponible entonces?».
Qué debería contener una revisión honesta
Una revisión útil separa dos momentos.
Antes de conocer el resultado
- ¿Cuál era el objetivo y cómo se ordenaban los objetivos en conflicto?
- ¿Qué restricciones de tiempo, liquidez, solvencia o capacidad existían?
- ¿Qué alternativas relevantes se consideraron y cuáles se descartaron?
- ¿Qué información estaba disponible y qué incertidumbres se reconocieron?
- ¿Qué supuestos habrían cambiado la elección?
- ¿Quién podía cuestionar el razonamiento antes de ejecutarlo?
Después de conocer el resultado
- ¿El desenlace estaba contemplado o revela un escenario omitido?
- ¿Qué información nueva habría sido razonable buscar entonces?
- ¿Falló la lógica, la estimación, la ejecución o simplemente ocurrió un resultado adverso posible?
- ¿Qué parte del proceso debe conservarse y cuál debe modificarse?
- ¿Estamos evaluando con criterios definidos antes o inventándolos después?
Registrar la decisión antes del resultado ayuda a conservar la incertidumbre original. No elimina los sesgos, pero dificulta que la memoria adapte los argumentos al desenlace.
Una buena decisión también debe poder aprender
Separar decisión y resultado no sirve para proteger al decisor de toda crítica. Un proceso racional debe admitir revisión y actualizarse cuando aparece nueva evidencia. Lo que evita es una crítica intelectualmente pobre: juzgar el pasado como si el futuro ya hubiese sido conocido.
Una decisión defendible identifica objetivos, examina alternativas, utiliza la información accesible, hace visibles sus supuestos y respeta las restricciones. Después pregunta qué enseñó el resultado. Puede haber una buena decisión con un mal desenlace y una mala decisión recompensada por la suerte.
La racionalidad bajo incertidumbre no consiste en acertar siempre. Consiste en construir un proceso que merezca repetirse y que sepa corregirse cuando la realidad aporta nueva información.
El ejemplo es exclusivamente didáctico. No recomienda una inversión ni una política de tesorería y no sustituye el análisis financiero de una empresa o una situación concreta.